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現代企業的職工，都很關注個人的職業成長，一旦一個企業將“學習與成長”正式納入績效管理內，效果會非常明顯。提升員工滿意度，減少離職率，硬性的指標與考核并不難，難的是，員工能否在內心認可這種考核，能否接受這種考核，如果是迫于公司的強勢或者是個人的妥協，那么“哪里有壓迫，哪里就有反抗”，短期內的績效未必就能持續，長期來看對于企業是虧損的。
之所以加濕機員工的動力越來越難撬動，就在于員工的需求與期望也在提升。第一次績效考核意義重大，績效考核調整后，首先提高一些有經驗的老員工帶教的積極性，當獲得表彰和績效獎勵后，通過有效的宣傳手段，很快在部門內部和企業內部將蔚然成風，為后期打造學習型團隊打下良好的前期管理基礎。同時，通過內部流程指標的工作，各個部門先對部門內部的流程進行調整，然后再對部門之間的流程進行調整，這些成績很容易體現出來。
近年來，績效管理成為大多數優秀加濕機廠家戰略管理的有效工具。當今的加濕機企業員工大多是80后、90后，他們有個性，想法多，同時也有一些散漫。越來越多的加濕機企業認識到績效管理的重要性，都花費了很大的精力以及財力，但效果并不太理想，績效考核結果也難以保證公平公正。每個單位在不同的發展階段，績效考核的指標都會不一樣，所以就對人力資源管理者的能力要求非常高。如果說營銷永遠把結果放在第一位，那么管理則永遠把效率放在第一位。加濕機企業戰略是企業使命的具體化和對企業長遠目標發展的一種規劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業的長期發展是有害的。在績效管理上，不能一種模式，不能照抄照搬，一切要從實際出發，當心迷路，這也是當前的一個瓶頸。